今天這是很難得的一個(gè)場(chǎng)子，可以把CEO和HR、CPO（首席人才官）聚在一起來聽，我覺得湖畔還是挺有創(chuàng)意的。按照我之前的經(jīng)歷，與CEO講，與業(yè)務(wù)總裁講，然后再和HR去講，盡管有些時(shí)候是講一樣的話，但是得到的回應(yīng)是完全不一樣的。
敢于與CEO同等對(duì)話，才具備做CPO的第一個(gè)能力
如果你今天選擇了做HR，你可能就選擇了一個(gè)特別耗心的工作，耗心的不只是在HR事務(wù)上、在招聘薪酬上，最耗心的是和CEO去磨合、去溝通。我經(jīng)常講“敵進(jìn)我退，敵疲我擾”，特別適合在跟CEO的搭配過程中，大家去琢磨那個(gè)勁兒。
很多時(shí)候CEO的性格就是很粗曠的，有些人天然比較細(xì)膩，有些人天然對(duì)人比較敏感，有些人對(duì)人可能天然沒感覺，這很正常。
其實(shí)我特別想跟HR說一句話：有些時(shí)候你就別瞎折騰了，你的拍檔他的腦袋不開竅的話，你再折騰，都沒有用。（哈哈，現(xiàn)場(chǎng)CPO們頻頻點(diǎn)頭）但是，有時(shí)候CEO自己并不認(rèn)為他自己在什么時(shí)候需要去做什么事情，這時(shí)就需要HR以非常智慧的方式去提醒他，甚至你有沒有膽量和勇氣，告訴他再不這么弄，老子也干不了了。
當(dāng)你有這樣的能力和勇氣去跟CEO這樣對(duì)話之后，我覺得你才具備做HR的第一個(gè)能力。如果今天你不具備跟CEO對(duì)話的能力，其實(shí)你很難跟他去做一個(gè)搭配。
總結(jié)：對(duì)于CPO而言，最重要的是你是否有跟CEO同等對(duì)話的能力和勇氣，包括分量。當(dāng)然，這個(gè)前提是你要足夠了解他。
CPO和CEO的交鋒，是在磨合彼此對(duì)組織、文化和人的看法
舉個(gè)例子：
我記得在十幾年前我跟馬老師搭的時(shí)候，大概是05、06年我們開年會(huì)，一個(gè)年會(huì)對(duì)阿里巴巴而言，我覺得都是手到擒來的事情，馬老師的意思是非得要搞一個(gè)30萬的大獎(jiǎng)，發(fā)給一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，但還不知道是什么是哪個(gè)團(tuán)隊(duì)，就是非得要發(fā)這么個(gè)大獎(jiǎng)。
那時(shí)候我是HR，我覺得30萬對(duì)于當(dāng)時(shí)而言是超級(jí)大獎(jiǎng)，我覺得這個(gè)有點(diǎn)過了，然后他是老大，我不好當(dāng)場(chǎng)忤逆，于是我就想用消極怠工的方式把這個(gè)事給糊弄過去，一個(gè)星期后他還在提這個(gè)事情，然后我說好好，我們回去研究。
然后第三次他還在說這個(gè)事的時(shí)候，他說：我覺得你沒有認(rèn)真去思考這個(gè)事情。那個(gè)時(shí)候，我就知道這個(gè)事情不可能躲得過去了，雖然我直覺認(rèn)為好像有點(diǎn)過了，但是我也不能直接說這個(gè)不靠譜，因?yàn)槲乙矝]有太清楚，只是直覺。
但是，當(dāng)他堅(jiān)持這個(gè)事情的時(shí)候，我就要去了解他背后想做的是什么？坦率來講，他很多天馬行空的想法，我們最后有些可以消化，但是還有一部分經(jīng)過他三次五次的堅(jiān)持我不一定完全認(rèn)同，但我也還是會(huì)去做，而且會(huì)不折不扣的去做。
每次發(fā)生這種交鋒的時(shí)候，我覺得對(duì)于我們HR和CEO而言，是一個(gè)特別有意思的過程，這個(gè)過程本身，就是在磨合彼此對(duì)組織、對(duì)文化、對(duì)人的看法。
這樣的過程無論對(duì)于CEO而言還是對(duì)HR、CPO而言，大家不應(yīng)該去回避它，大家要讓你們對(duì)話非常直接的、坦誠的、沒有阻礙的發(fā)生，包括你的糾結(jié)。
當(dāng)然，這里有一個(gè)挑戰(zhàn)就是：CEO的胸懷，你如果聽到下面一個(gè)HR反對(duì)了你，整天這么跟我說話；然后對(duì)HR而言，你的挑戰(zhàn)是：我今天是不是人微言輕，CEO我肯定改變不了，他那么固執(zhí)。如果老是這樣水澆在石板上，我覺得這個(gè)事情也沒有辦法做下去。
總結(jié)：CEO要與CPO“雌雄同體”，CPO首先要把自己化為CEO雌的一部分，然后再把它摘出來，成為企業(yè)的一套組織能力的體系，你要先進(jìn)去成為他的一部分，然后再抽離出來，再作為HR的整個(gè)組織能力的一套體系。
CPO的KPI是什么？
CPO的第一個(gè)KPI是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成率。如果你業(yè)務(wù)的目標(biāo)都沒有實(shí)現(xiàn)的話，不可能得到高分，這個(gè)權(quán)重很重的。
第二個(gè)KPI是CPO在組織中促成了多少有質(zhì)量的對(duì)話。這種互動(dòng)包括但不限于CEO和他的核心團(tuán)隊(duì)之間的場(chǎng)，CPO要從人到事、從現(xiàn)象到內(nèi)在的洞察全方位發(fā)生。
第三個(gè)KPI非常實(shí)，是員工流失率。但如果我們只看一個(gè)籠統(tǒng)的員工流失率的話，很容易被帶到溝里去。
流失率具體來說：
首先，我要看的是核心員工的流失率。我覺得什么樣的人來不足以說明你是一家什么樣的公司，但是什么樣的人走，一定會(huì)折射出你這個(gè)公司的問題。核心員工就是組織的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，那些特別高潛的、未來甚至有可能成為接班人的這些人，你們首先要把這些人先篩出來，篩出來以后你每年要去看這些人到底流失了多少。
然后，看淘汰率。你一定要有硬性的指標(biāo)，就是不管怎么樣，都會(huì)要讓一定比例的bottom fire。這個(gè)反映了你們內(nèi)部對(duì)人的去留的取舍，這個(gè)脈沖是非常強(qiáng)烈的。招人其實(shí)并不能說明你們對(duì)人才的取舍，你決定讓什么人走，才是你的人才價(jià)值觀。
我還會(huì)重點(diǎn)看新員工流失率。新員工流失率，意味非常大的資源浪費(fèi)。新人來了大概一兩個(gè)月或者半年，就水土不服離開了，至少說明幾個(gè)問題——招聘質(zhì)量有很大問題；水土文化沒有很好去承載那么多的新同學(xué)。
我每年人才盤點(diǎn)的時(shí)候會(huì)看得再深一點(diǎn)的是，把新員工的績效分布都會(huì)拉出來看一看，盡管沒有離開，但是他在一年兩年過去以后，還是沒有開竅，沒有跟上組織的發(fā)展的話，可能也會(huì)有些問題。
第四個(gè)CPO重要的KPI是板凳隊(duì)員的深度。你要看到底有沒有那么多的人才儲(chǔ)備可以接上。
